Preço x Valor, uma Equação Lucrativa

Esse meu artigo também foi publicado na Revista Hotelaria Profissional.
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Sabe quando recebemos a conta do restaurante, e pensamos: “Nossa, caro, mas valeu a pena”.

Esse é um exemplo típico de um negócio que sabe seu valor, e precifica de acordo.

A definição mais conhecida de Precificação é determinar quanto vale seu produto/serviço. E esse processo deve ser continuamente revisado para melhor otimização. É um trabalho árduo e detalhista, calculado com base em muitas variáveis e um propósito comum: aumentar a lucratividade.

A precificação de serviços deve ser feita considerando 3 grandes variáveis: custos, valor e concorrência.

“Preço é o que se paga, Valor é o que se leva.” - Warren Buffet

Com certeza o mercado sabe seus preços, mas seu VALOR está claro?

Em uma indústria tão elástica, onde a demanda impacta diretamente nas diárias, não é possível definir preços somente com base nos custos. Claro que é preciso saber o break even (o custo de cada apto. fechado), e definir o preço mínimo para não ter prejuízo, mas a percepção do cliente é vital no negócio.

E quando falarmos em custos, pense nos fixos e variáveis, mas também nas comissões, tecnologias, canais de distribuição, etc. Considerando esses custos de aquisição do cliente, você vai se surpreender, pois o que vai para seu bolso é bem menor do que imagina.

Já pensando em valor, é importante levar em consideração a experiência de hospedagem, e também a marca. Introduzir mudanças materiais e conceituais, podem criar novos significados para sua marca, e assim aumentar seu valor percebido pelo mercado.

Como exemplo de experiência, fica fácil citar os serviços. Mesmo sendo intangíveis, e vender o invisível é mais difícil, serviços podem induzir a decisão de compra, pois criam conexões entre as pessoas. Não é à toa que o cliente se sentir importante é um dos pilares para um relacionamento duradouro.

Quer fazer um teste?

Imagine que um hóspede tem uma estadia completa no seu hotel, usufrui de todos seus serviços, mas não sabe quanto é a diária. No check out, você pergunta para ele: “Quanto você pagaria pela diária?”

Considerando que ele é honesto, se o valor dele estiver muito distante do seu preço (para cima ou para baixo), é preciso rever urgentemente sua precificação.

Sim, tudo é uma questão de promessa e entrega! Prometemos através da marca, do preço, da nossa comunicação, dos comentários online. Entregamos através da infra estrutura, da experiência proporcionada, dos serviços, da tecnologia, do conforto, etc.

Antes de baixar Preço

Como explicar “guerra de preços” em alguns mercados? Realmente não dá para entender quando isso acontece, pois cada hotel tem sua relação preço x valor, seu market share, e seus objetivos.  É preciso saber o quanto você vale, e só então precificar.

Antes de baixar preço porque o hotel da esquina baixou, faça algumas perguntas:

• Existe realmente uma resistência aos meus preços?
• O cliente que reclama é realmente meu cliente?
• Como está meu posicionamento de marca x preço?
• Minha equipe está treinada para vender valor, e não preço?
• O preço do concorrente faz sentido?
• Tenho dados confiáveis de mercado e internos para tomar decisões assertivas?
• Tenho estratégia de preços definida?
• Meu tarifário foi bem feito?

Tudo implementado corretamente e ainda sem resultado? Calma, ainda não é hora de entrar na guerra de preços. Preço baixo não é garantia de maior faturamento.

E se você não fizer nada? Quanto você pode perder? Se mantendo seus preços, você diminuiria seu volume em 5%, por exemplo. A receita perdida talvez seja bem menor do que o estrago que uma queda nos preços pode causar a longo prazo.
Especialistas dizem que é necessário em torno de 30% de desconto para influenciar uma compra. Além disso, é preciso 2 anos ou mais para retomar seu patamar de preços após uma queda brusca, afinal, você educou seu cliente a barganhar, pedir upgrade, desconto, cortesia, etc.

Um hotel que sabe quanto vale, treina e incentiva o pessoal de Reservas e Recepção a trabalhar com upselling (vender cada categoria pelo preço adequado), nunca upgrade. Até porque upgrade exige um retorno futuro, ou seja, é uma tática comercial, não um “agrado” oferecido a qualquer cliente.

Se você ainda acha que precisa baixar preços, lembre-se desses estudos da Cornell University, realizados em épocas de crise:

• Todos aqueles que baixaram para categorias inferiores de preço (em comparação à concorrência) entre 2001 e 2003, realmente aumentaram seu market share (participação no mercado). Entretanto, baixaram seu REVPAR (Receita por apartamento disponível). Foram 6 mil hotéis pesquisados.
• Todos aqueles que baixaram preços durante a crise entre 2007 e 2009, não tiveram aumento de receita no médio e longo prazos. Dessa vez, foram 22 mil hotéis pesquisados.

Ou seja, antes de ceder a pressão da concorrência, faça as perguntas certas, agregue valor, e faça contas antes de tomar qualquer decisão precipitada.

As Responsabilidades

Para facilitar sua gestão de preços, os clientes devem entender que serão tratados justamente, e que aquelas “táticas de pressão abusivas” não serão premiadas com descontos.

A equipe de vendas deve aprender que será remunerada por negócios que aumentem a lucratividade do hotel, ao invés de usar tarifas somente como um trampolim para incrementar o volume de vendas. O foco será na “qualidade” da venda e não somente no volume. Todos aprenderão a pensar em RevPar.

O Departamento financeiro deve ampliar sua visão além dos custos para compreender a importância da sinergia entre preço, custo e resposta do mercado.

Uma estratégia de preços precisa atender às necessidades das diferentes demandas de clientes e segmentações.

As decisões referentes a preços devem seguir os seguintes elementos:

• Oferecer flexibilidade para todos os períodos do ano.

• Levar em consideração a necessidade de promoções especiais durante o ano.

• Preços adequados para cada segmento

• Considerar e respeitar a fidelização dos clientes

• Desenvolver ofertas estratégicas, por canal de distribuição.

Isso sem mencionar a precificação dinâmica, vital para uma boa rentabilidade no negócio hoteleiro.

A melhor dica para fazer tudo isso acontecer, é implementar a cultura de Revenue Management (Gestão de Receitas), eliminando paradigmas, treinamento equipes, investindo em ferramentas adequadas e não tendo medo de cobrar o preço justo.

Se você ainda está longe dessa realidade, treine sua equipe de reservas para que saibam explicar porque seu hotel vale o que cobra. Só esse simples ajuste, já resolverá muitas questões de precificação, aumentando naturalmente seu faturamento.

 Cuidados ao criar estratégia de preços

1) Não mude de estratégia do tempo todo. Suas tarifas devem ser flexíveis o suficiente para atender aos diversos segmentos e, ao mesmo tempo, organizadas o suficiente para que possam ser gerenciadas com eficácia ao longo do ano.

2) Cuidado com estratégias muito complicadas, pois a execução será difícil. Muitos hotéis não dispõem de recursos humanos e tecnológicos para manter uma estratégia complexa.

3) Não esqueça que, se o cliente pede desconto, é porque não acredita que o valor a ser proporcionado será igual ao prometido.

Já que comecei com Warren Buffet, finalizo também com ele:

“A decisão mais importante na avaliação de um negócio é o poder de precificação. Se você tem o poder de aumentar os preços sem perder negócio para um concorrente, você tem um negócio muito bom. E se você tem que organizar uma sessão de oração antes de elevar o preço em 10%, então você tem um péssimo negócio.”

Enfim, se você não acreditar que seu produto/serviço tem um diferencial competitivo que valha o preço cobrado, não espere que seu cliente acredite!

Encontre o SEU preço certo, e boas vendas!

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O Preço Certo

A Estratégia de Preços na Hotelaria

Paridade de Tarifas, Divergência de Opiniões

Revenue Management é coisa do passado! #HSMAIROC

Matéria publicada no portal Panrotas e Panhotéis. Leia AQUI.
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Gabriela Otto, da GO Associados e blogueira do PanHotéis, participou na semana passada de uma conferência da HSMai sobre Revenue Management, a Roc 2014. No começo, a conferência era parte da Hitec, reconhecida como a maior feira de tecnologia para hospitalidade do mundo, mas foi crescendo e agora acontece paralelamente ao evento. Os aprendizados, constatações e observações de Gabriela, ela divide aqui com os leitores do PanHotéis.

Por Gabriela Otto

"O HSMAI Roc (Revenue Optimization Conference), realizado na última semana em Los Angeles, nos Estados Unidos, bateu seu recorde em 2014 e recebeu mais de 500 profissionais especializados em Revenue Management e tecnologia reunidos no hotel Westin Bonaventura. A convite da HSMai (Hospitality Sales and Marketing Association International), presenciei novas tecnologias sendo apresentadas ao mercado, metodologias de ensino de Revenue Management e palestras dos melhores profissionais do mercado americano. 

  Recepção do HSMAI ROC 2014 já estava aberta desde às 7 horas, enquanto os participantes aproveitavam o café da manhã oferecido pelo evento. Às 8 horas em ponto, as portas foram fechadas, e a primeira palestra começou.

E o slogan “You´re all about numbers. We´re all about better numbers” (Vocês são pelos
números. Nós somos pelos melhores números) abre o primeiro dia da Roc 2014, com palestrantes reforçando que os revenue managers precisam se preparar, afinal, serão os CEOs do futuro.

Coisa do passado?
Revenue Management é coisa do passado. Esse foi o tópico mais comentado do evento. Revenue Management já não é mais suficiente para que a decisão estratégica seja acertada. Em um ambiente de e-commerce tão complexo, é preciso implementar Revenue Strategy. E o Revenue strategist deve focar não somente na receita, mas no custo da aquisição de cada cliente, de cada reserva. O sucesso será medido pela receita neta.

Esse conceito originou a frase mais polêmica do evento: “Marketing deve reportar para Revenue Management”. Seguindo a lógica da Revenue Strategy, faz sentido. Entretanto, arrancou muitas risadas da plateia. 

Custo da distribuição
O mundo que vivemos mudou tanto que os RMs estão pensando cada vez mais nos canais de distribuição para resolver seus problemas. O custo de venda hoje é de 20% a 30%, e isso em um mercado com a maioria dos hotéis com interface “two way” (on-line) e RMSs (Revenue Management System). No Brasil, esse custo é maior, chegando a 40% em função da “colcha de retalhos” que é a nossa tecnologia e processos.

Ambiente de Negócios
Com linhas ascendentes nos seus gráficos, o mercado americano vem crescendo desde 2010.
Recebendo 32,8 milhões de turistas estrangeiros por ano, o primeiro painel detalhou o amadurecimento do turista chinês, e a importância dos brasileiros que, mesmo com a economia desacelerada, continua viajando aos Estados Unidos.

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Mais de 500 profissionais da indústria da hospitalidade atentos às análises do mercado, 

apresentadas no primeiro painel.

OTAs X hotéis
“Os hotéis falharam ao não colocar seu produto no mercado de uma maneira que o consumidor quisesse comprar. As OTAs fizeram isso por nós. Hoje, entre 20% e 30% do nosso negócio são vendidos por elas, que contrataram nossos melhores vendedores para vender para nós.” enfatizou Kathy Maher, a mais aplaudida do painel.

E ela tem razão, afinal, a receita da indústria hoteleira cresceu 20%, mas seu custo e distribuição aumentou 37%.

O que faremos se a demanda diminuir 15% ou tivermos 30% menos de grupos? Nos próximos dois ou três anos, distribuição precisa resolver essa questão.

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A previsão para 2015 é excelente, mas estamos enchendo nossos hotéis de outra forma. Os grupos vem 

ganhando mais espaço, incluindo a entrada OTAs (Online Travel Agencies) e 

OTOs (Online Travel Operators) nesse tipo de negociação.

Mas a partir de 2016,  as previsões já se mostraram incertas, e com tendência natural de  desaceleração.

Veja as soluções apontadas pelos especialistas:
1) Mudar o mix de negócios
2) Diminuir a pressão sobre a margem de lucro
3) Mudar os modelos de distribuição. “Falamos muito, mas tomamos poucas decisões”
4) Atrair talentos que possam nos ajudar com os três itens acima, pessoas que pensem diferente.

Os hoteleiros são conservadores demais na maneira como gastam seu dinheiro. Precisamos ser mais proativos. Se Revenue Management não tomar a frente da nossa indústria, vamos sofrer na próxima etapa, pois perderemos o controle.

E esse processo será acelerado se vendas, RM, distribuição e marketing trabalharem isolados.

Ao final desse painel, me surpreendi com o nível das perguntas, dos questionamentos muito bem embasados, do engajamento da plateia e da aproximação da academia e do mercado.

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Entre os workshops, os participantes aproveitaram os coffee breaks e almoço do Westin Bonaventura, em Downtown Los Angeles, um hotel famoso por sua área de convenções, e muito bem localizado.

Impacto dos reviews
Com o advento das OTAs, os preços tornaram-se transparentes e os hotéis foram obrigados a prestar muita atenção à forma como eles são precificados em relação à concorrência.

Agora, com a crescente popularidade das classificações e opiniões on-line, os consumidores têm informação adicional para avaliar o valor do seu hotel em relação à concorrência.

Um estudo da SAS Technology descobriu que há uma forte relação entre o conteúdo gerado pelo usuário, e a relação desses atributos com preço, além de várias outras descobertas:

• Para cada ponto na classificação do Tripadvisor, por exemplo, o aumento no poder da precificação é de 11,2%.
• Os principais critérios que influenciam na compra de hotéis on-line são:

1) Classificação no Tripadvisor
2) Marca
3) Comentários positivos
4) Preço

• O menor preço não supera o impacto dos comentários negativos.

• Conduzir um negócio em hospitalidade não é somente competir por preço. Os consumidores estão claramente se voltando para conteúdo gerado pelo usuário para informar suas decisões de compra e opiniões.

Isto significa que os hoteleiros não só devem estar alerta em relação aos seus preços, mas também sobre como está sua reputação.

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Workshop para ensinar os RMs a facilitarem treinamentos para a equipe do hotel com Cynthia Paynter, Director of Revenue Management Development da FRHI Hotels & Resorts.

A inovadora metodologia foi muito elogiada, e aplicarei nos próximos cursos abertos que ministrarei.

Comunicação
Bart Queen, CEO da Life your Life Speak Foundation, fechou o primeiro dia com uma ótima palestra sobre a importância de fazermos menos apresentações e mais comunicações.

Um exemplo da importância da comunicação é o departamento de reservas.

Uma das habilidades importantes em um RM é saber contar a história dos seus números, gráficos e relatórios. É vital que as pessoas saibam o que ele faz, e só ele pode contar, pois entende totalmente do assunto.

Para que a cultura da gestão de receitas seja realmente propagada no seu hotel é vital que haja confiança, bom relacionamento e engajamento com o RM. Ele precisa ser ouvido!

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O primeiro painel, onde tendências econômicas foram analisadas, contou com Dr.Baizhu Chen, Professor de Economia da US Marshall School of Business, Kathy Maher, Senior Vice President de Revenue Management da Wyndham Hotel Group, e Aran Ryan, Director of Lodging Analytics da Tourism Economics (Oxford Group).

O RM precisa ser um guru, um professor, um evangelista.

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Aproveitei para participar do workshop para a CRME (Certified Revenue Manager Executive), que em breve estaremos disponibilizando aos profissionais brasileiros.

Para acompanhar mais do que foi falado no evento, procure por #hsmairoc nas redes sociais."

Viagem a convite da HSMai.

Revenue Management, o que pode dar errado?

Esse meu artigo também foi publicado no site Hôtelier News. Clique AQUI.
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Já escrevi muito aqui sobre melhores práticas, dicas, primeiros passos e recomendações para implantação de Revenue Management.

Que tal analisarmos agora o “lado escuro da força”?

Vamos começar pelo básico.

Há somente 4 limitadores na implementação e otimização de RM:

1  Tecnologia

A situação do Brasil chega a ser constrangedora em relação à sistemas integrados. A maioria dos hotéis precisa se sujeitar à ferramentas incompletas, diversos fornecedores, pagar caro por isso, receber um suporte sofrível, e ainda trabalhar com uma colcha de retalhos, pois os sistemas não “conversam” entre si.

Além dos PMSs (Property Management Systems) oferecerem relatórios pobres, o tempo consumido com a gestão da extranet consome a o tempo e produtividade de muitos profissionais de reservas.

Se você é um hotel independente, se torna totalmente dependente de terceiros nessa área. Se você tem tecnologia sofisticada, ainda assim é pouco provável que consiga fazer tudo o que quiser sem um fornecedor para complementar seu trabalho.

Qualquer que seja seu investimento, cuide para que a empresa contratada ofereça sistemas com algumas características básicas:

·      Fácil de entender

·      Transparente

·      Fácil de usar

·      Suporte eficiente e em português

·      Metodologia de implantação – muitos hoteleiros compram sistemas caros e não usam. Ou os funcionários não receberam treinamento adequado, ou não viram valor na tecnologia e simplesmente optam por não usar.

2.   Pessoas

Publicado no início desse ano pela Revista Exame, um estudo da Page Personnel revelou os 12 profissionais mais difíceis de se encontrar atualmente no Brasil.

Com um tempo de recrutamento médio de 2 à 3 meses e salário entre R$ 3 mil a R$ 6 mil, o Revenue Manager ocupa a 7ª posição.

O motivo da escassez está ligada ao próprio perfil  professional, que precisa de boa formação, domínio de idiomas e perfil analítico.

Acrescento a falta de formação nas universidades de Hotelaria do país que, salvo algumas exceções, ainda ignoram o tema, focando na operação e não na gestão e pensamento estratégico de um negócio hoteleiro.

3.   Processos

Aqui entra o grande gargalo da implantação de RM no Brasil: Disciplina.

RM é um processo diário, contínuo, que deve acompanhar as nuances de mercado e nunca acatar as recomendações de uma sistema automaticamente.

Muitos pequenos e médios hotéis não se preocupam com a definição de metas, relatórios revisados, reuniões estratégicas, decisão com base em dados confiáveis, etc.

Processos são muito mais críticos para o sucesso de RM do que qualquer sistema.

4.   Cultura Organizacional

O RM não é responsabilidade de uma pessoa ou um departamento.

A gestão de receitas deve ser orientado para o cliente, não para um sistema ou processo.

Exemplos: é preciso pensar no preço analisando o quanto o mercado está disposto a pagar, é vital entender o comportamento do cliente, a demanda de mercado e da concorrência.

A pergunta que fica é: “Será que no seu hotel esses 4 itens apoiam a Gestão de Receitas?”

Representação do dia a dia do RM. Ele é aquele ajoelhado ali, colocando todas suas forças na otimização de receita. Alguns entendem a importância e vão ajudar, outros simplesmente (ainda) ignoram.

Além desses 4 limitadores, os RMs também podem se equivocar. Veja alguns erros comuns:

·      Achar que os clientes não sabem nada da concorrência.

Quando alguém procura um destino ou hotel na internet, ele vai conhecer sua concorrência tão bem quanto o seu hotel.

Portanto, o que você está fazendo para que o seu hotel seja o escolhido online?

·      Usar tarifas fixas.

Ainda vejo muitos hoteleiros afirmarem que trabalham com precificação dinâmica, mas mudam preços somente nos finais de semana ou oferecem 3 tarifas por ano (baixa, média e alta temporada). Dynamic Pricing é muito mais que isso, e vital para um indústria tão sazonal como a nossa.

·      Complicar o dia a dia

Ser RM já requer muita atenção aos detalhes, análises complexas e recomendações importantíssimas para o negócio. Se você ainda perder boa parte do seu tempo com relatórios longos, reuniões intermináveis, sistema sujo com milhares de tarifas inventadas por Reservas, entre outros, não espere resultados.

Siga a regra de ouro: 80% do tempo dedicado às funções ligadas à receita e 20% à tarefas administrativas.

·      Medo da tecnologia

Muitos RMs, ainda inseguros com sua experiência na área, acham que serão substituídos por um sistema. Isso nunca acontecerá. A tecnologia serve para ajudar o profissional a ser mais produtivo e eficaz e não substituí-los.

A tecnologia serve para ajudar o RM em 2 coisas:

- Análise interminável de dados

- Atualização automática das tarifas e inventário no canal online.

Pronto, agora você já sabe o que pode dar errado ou frear o processo de RM.

Resolva as questões acima e mãos à obra.

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