terça-feira, 12 de junho de 2012

O Preço Certo

Esse meu artigo também foi publicado no Hôtelier News. Leai AQUI.
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Em qualquer indústria, baixar preços significa:

1)   Último ato para quem ficou sem idéias para agregar valor ao seu produto e/ou serviço, restando commodities.

2)   Organização do negócio com foco no preço através da eficiência, venda em escala e escolhas inteligentes, visando crescimento do negócio.

As duas opções podem ocorrer, mas o importante évocê ter certeza qual você está escolhendo e porquê.

A segunda opção é mais difícil. Se você está simplesmente baixando preços, está jogando o primeiro.

Se analisarmos a hotelaria, a gestão de receitas já progrediu muito além do controle do inventário. Hoje, os Revenue Managers se tornaram vitais para nossa estratégia de preços. Portanto, o momento é de expansão do conhecimento sobre segmentação de preços, posicionamento competitivo e comportamento do consumidor.

A Cornell University realizou dois estudos interessantes sobre o assunto:
  • Entre 2001 e 2003 – 6 mil hotéis pesquisados. Todos aqueles que baixaram para categorias inferiores de preço (em comparação ao seu set competitivo) realmente aumentaram seu market share. Entretanto, baixaram seu REVPAR (Receita por apartamento disponível).
  • Entre 2007 e 2009 – 22 mil hotéis pesquisados. Todos aqueles que baixaram preços durante a crise não tiveram aumento de receita no médio e longo prazos.
Conclusão: A demanda realmente responde aos preços, mas não o suficiente.


Os experts da Cornell terminam com quatro recomendações:

1)   Encontre o seu preço certo.
2)  Não siga concorrentes que decidem baixar preços ou novos hotéis (dentro do seu set competitivo, claro) que entram no mercado com preços mais baixos.
3) Ao invés de descontos, ofereça benefícios e seja criativo com as promoções específicas. Sim, elas são necessárias.
4)   Por último, se não há possibilidade de aumentar preços, opte por mantê-los, mesmo durante o período das “vacas magras”. Já é um começo!

Fonte: www.aparaskevas.blogspot.com

Verdades da Hotelaria

De acordo com o livro “Revenue Management for Hospitality Industry” (ainda não traduzido para português), existem 3 grandes verdades que os hoteleiros precisam entender para conseguir lidar com a precificação de maneira  mais eficiente. São elas:

1)   Clientes não se interessam pelos nossos custos.

Uma abordagem baseada em custos para explicar estratégia de preços é simplesmente ineficaz na hotelaria.
O aumento de custos não está atrelado automaticamente a percepção de aumento de valor dos seus clientes. Essa é a realidade de qualquer empresário cujos custos operacionais crescem continuamente.

O preço de venda adequado é que deve ditar o seu custo permissível.
Somente quando o preço de venda refletir exatamente a percepção de valor dos clientes é que um hotel pode determinar seu custo, gerando simultaneamente níveis de lucro para a sustentabilidade do negócio a longo prazo.

2) A indústria hoteleira não vende nada, ela aluga.

Mesmo em períodos de aumento de demanda, um hotel é incapaz de aumentar sua oferta. Isso é fato. Portanto, o gerenciamento eficaz de estoque (capacidade) é vital para esse tipo de negócio.

Executivos de companhias aéreas entenderam isso há muito tempo, por isso calculam sua eficiência na utilização de inventário com o PRASM (Passenger Revenue per Available Seat Mile). Já os hoteleiros se concentram no REVPAR (receita por quarto disponível), que analisa a competência do hotel para otimizar o preço do espaço disponível. No entanto, na indústria dos restaurantes, o RevPASH (Revenue Per Available Seat Hour) é uma poderosa mas subutilizada métrica para avaliar seu desempenho.

Analisando o negócio pela perspectiva do RevPASH, um restaurante não vende filé mignon, mas aluga cadeiras para as pessoas que podem comprar filés.
O monitoramento é feito através do tempo da experiência de cada cliente e o quanto ele gasta.
Quando os empresários de restaurantes analisarem seus assentos vagos e olharem para seu inventário da mesma forma que um avião ou hotel, veremos uma nova era na gestão de restaurantes.
O RevPASH ainda é uma incógnita para a maioria dos empresários do ramo. Não deveria.

3) Precificação dinâmica deve ser centrada no cliente

O que salões de beleza têm em comum com hotéis? Os salões tem cadeiras e cabelereiros limitados para atender a demanda, assim como o número limitado de apartamentos de um hotel.

Se você é o dono de um salão, qual sua atitude durante um sábado cheio de grandes eventos na cidade?

a) Definir um preço e vender conforme a ordem de chegada até esgotar seu espaço e profissionais disponíveis.
b) Limitar a oferta a clientes selecionados (por fidelização, volume de compra, receita annual, etc)
c) Aumentar preços até reduzir demanda que se iguale a oferta disponível.

Agora se coloque na posição do cliente. Na opção “a”, a espera pode ser grande e você não vai se sentir bem atendido. Na opção “c” você pagaria muito hoje por um serviço pelo qual pagou muito menos semana passada. Portanto, a opção “b”, pela visão do consumidor, é a mais justa.
Assim é possível identificar quais consumidores estão dispostos a pagar por isso.

Em resumo, a importância da precificação em qualquer negócio fez Warren Buffet, o bilionário CEO da Berkshire Hathaway, declarar em 2011 à Bloomberg News:

A decisão mais importante na avaliação de um negócio é o poder de precificação. Se você tem o poder de aumentar os preços sem perder negócio para um concorrente, você tem um negócio muito bom. E se você tem que organizar uma sessão de oração antes de elevar o preço em 10%, então você tem um péssimo negócio.”

Compreenda que uma precificação eficaz permite a garantia de demanda e mantém seu negócio bem sucedido.
Mantenha seu preço alinhado com seu valor e bons negócios!
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