quinta-feira, 30 de junho de 2011

The Cosmopolitan Las Vegas, a arte acima de tudo

The Cosmopolitan Hotel Las Vegas tem só 7 meses de vida e já é a sensação da cidade. Ele nunca teve a pretensão de ser somente um empreendimento hoteleiro. Ele quer mais.


Veja alguns dados: 
  • Inaugurado em dezembro de 2010.
  • 2.995 apartamentos
  • Custou USD 3,9 Bilhões
  • Gigantescos Cassino e Shopping
  • 3 Piscinas que acomodam até 5.600 hóspede. Uma delas com bangalôs de 2 andares e lounge para festas.
  • Diferente dos outros hotéis de Las Vegas, não é possível ver seu cassino desde a entrada.
  • Apartamentos amplos, com sacada, com um "ar" residencial
  • Sahara Spa & Hammam
  • 5 bares
  • Marquee Nightclub & Dayclub (programação noite e dia). Sua inauguração foi no Reveillon de 2010.
  • Galeria de Arte
Mas a idéia principal é criar a sensação de arte em qualquer um dos ambientes, uma marca de luxo icônica, contemporânea e única.

Não é para o gosto de todo mundo, mas é impossível sair de lá impassível. 
Recentemente, uma agência digital foi contratada pelo hotel para tornar seus espaços públicos  e o cassino em uma experiência digital. Conseguiram!
Aliás, não só conseguiram como ganharam um Leão de Ouro pela imagem corporativa. 
Dê uma olhada no vídeo abaixo. Destaque para o Lobby. Prêmio Merecido!
 


 

 

 
   
 

Preço? De USD 350 à USD 2.000

O único detalhe sobre o posicionamento do hotel é que seu CEO já o apresentou como Resort e Boutique....menos!

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terça-feira, 28 de junho de 2011

Independência ou Franquia?

Esse meu artigo também foi publicado no Hôtelier News. Leia AQUI.
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Não é de hoje que o modelo de franquias para a hotelaria tem sido questionado. Não é raro encontrarmos proprietários descontentes com suas marcas. O desejo de tornar-se independente parece estar sempre presente. 

Conheça os principais motivos do descontentamento:
  • Falta de atenção e suporte adequado das grandes marcas.
  • Canais de distribuição e visibilidade da marca cada vez mais acessíveis para todos através da internet.
  • Regras rígidas que proíbem hotéis de fazerem melhorias acima do padrão da marca.
  • Pouca flexibilidade para iniciativas de marketing próprios.
  • Custo de aquisição alto.
  • Taxas altas por reservas que vem através da marca.

Fonte: www.dinheirama.com
 
Vejam 2 fatos recentes:

1  1) O presidente da rede econômica Apple Core Hotels realizou uma coletiva de imprensa para explicar por que a empresa vai tirar as marcas Comfort Inn, Ramada e La Quinta dos seus três hotéis.  Ele declarou: “Propriedades independentes são livres das rígidas regras de pertencer a uma cadeia. Isso nos dá mais flexibilidade com as tarifas, ofertas e amenities para o hóspede. Também nos permite trabalhar melhor nossos valores agregados e focar nos clientes (alvo) que preferem ficar longe de grandes marcas.”

2)   2) Como publicado no Hôtelier News em 19 de Maio desse ano, Steven Belmonte, ex-CEO da Ramada Hotéis, lançou no mercado uma nova marca de franquia. "Com um baixo custo de entrada, estrutura de taxas baixas, acordos de curto prazo, apoio à comercialização na Internet e um sistema de reservas mais dinâmico. Em resumo,  estamos oferecendo aos proprietários de hotéis uma alternativa viável de franquia", disse Belmonte.
As taxas de franquia do Centerstone são um atrativo: cerca de 2,6% da receita bruta por habitação, muito abaixo da média da concorrência, que gira em torno dos dos 12,7%.

Os  hotéis que deixam as marcas acabam tercerizando sua distribuição e marketing para encher seus apartamentos, contratam ótimos web designers para suas homepages ou procuram alternativas diferentes.

O que isso tudo quer dizer? 

Alguns especialistas do mercado hoteleiro dizem que o modelo de “franquias” está morto.
Outros dizem que é somente um momento de evolução, onde as marcas hoteleiras precisam rever seu modelo de negócio para conseguir se sustentar a longo prazo.

Relação Proprietários x Marcas
Há sempre uma certa tensão entre proprietários e marcas. Acordos são assinados com a expectativa de que a marca fornecerá serviços de apoio e...clientes.
Do outro lado, os proprietários devem satisfazer as expectativas da marca e, claro, pagar as taxas.
Parece simples, mas não é. 

No caso da Apple Core Hotels, o Presidente renomeou um dos hotéis de “Times Square” (pois fica no coração de Manhattan). Além de se livrar da taxa da franquia, diz que ainda aumentou em 20% sua receita de hospedagem. Ele justifica dizendo que a liberdade de mudar o nome do hotel compensa a perda de reconhecimento da marca. Afinal, agora sempre que alguém digitar “hotel Times Square”, seu hotel agora aparece sempre em primeiro lugar no Google.

Mas a gota d´água foi quando ele teve que remover colchas e cortinas novas porque eles superavam os padrões da marca econômica que oferecia a franquia. 

Pessoalmente, não acredito na morte das franquias, mas na modernização e flexibilização dos contratos. 

Em tempos de crise, como vivemos alguns anos atrás, as caixas de emails dos responsáveis pelos departamentos de franquias das grandes marcas ficam lotadas. Em momentos assim, quando proprietários de hotéis entendem que não conseguirão fazer as coisas sozinhos, a força de uma marca já reconhecida no mercado tem grande valor.

Veja as vantagens de uma franquia (de acordo com CEOs e altos executivos da Choice Hotels, Accor, IHG e outras marcas):
  • Parcerias Globais
  • Soluções tecnológicas
  • Alinhamento estratégico e tático
  • Atividades de marketing globais
  • Programa de fidelidade
E especialistas alertam: “Importante lembrar que uma franquia não é garantia de sucesso, mas uma oportunidade de estabelecer um negócio saudável com o apoio de uma rede já estruturada no mercado.”

Se está pensando em fechar um contrato com uma marca, veja alguns pontos importantes:

  • Busque informações com ex-franqueados (descubra os motivos pelos quais eles desfizeram o negócio) 
  • Se hospede em um hotel franqueado, faça benchmarking.
  • Converse com especialistas. Analise tendências de mercado.
  • Procure informações sobre resultados nos últimos 3 anos da marca (principalmente durante épocas de crise).
  • Analise várias franquias, faça uma tabela de prós e contras de cada uma delas e escolha a que melhor se adapta ao seu mercado e segmento.
  • Consulte a Associação Brasileira de Franchising e entenda como funciona um contrato de franquia antes de assinar algo. Mesmo que você feche com um empresa internacional, já terá uma idéia como funciona esse tipo de negócio.
Mas para muitos investidores, cada vez mais “hoteleiros”, as grandes marcas precisam entender (e muitas já estão cientes disso) que seus clientes são (também) os proprietários e não somente os hóspedes. É vital que as marcas entendam que existe uma diferença entre entregar um serviço padrão e a expectativa do cliente. Expectativas tem mais elasticidade, não são estáticas.

E porque as marcas mantêm padrões rígidos? Simples: porque são extremamente eficientes para fiscalização e controle. 

 Fonte: www.vaiprocurarumtrabalho.com

Bem, depois de tanta pesquisa sobre o assunto, reuni alguns pedidos de donos de hotéis e dicas de especialistas para as marcas que trabalham com franquias:

  • Parem de gastar em brochuras e marketing à moda antiga.
  • Aproximem-se da realidade de mercado dos seus franqueados
  • Cuidem (de verdade) da sua gestão e de sua distribuição. 
  • Deixem (porque não?) hotéis criativos e inteligentes criarem seus próprios sites. Faça-os usar seu motor de reservas. A marca ganhará de qualquer jeito. Claro que uma abordagem coerente para o cliente é importante, mas dispor de mais um canal de distribuição ativo também. Inspirem seus franqueados, direcione-os.
  • Estimulem idéias de marketing, dando liberdade para fazer.
  • Diminuam os custos fixos. Invistam na remuneração por resultado.
  • Muitos dos donos dos hotéis querem somente uma marca, uma webpage e um programa de fidelidade. Parem de “empurrar” milhares de exigências como sacos de chá com o logo da marca ou uniformes feitos por um estilista específico da Índia. Essas coisas corroem o lucro dos hotéis.
  • Não falem só das taxas e benefícios da sua franquia, mas conversem sobre ROI para o hotel. Digam como os hotéis podem obter resultados sustentáveis com sua marca.
  • OUÇAM os proprietários.
Por fim, ofereçam mais flexibilidade, sem afetar sua estrutura de custos (um desafio e tanto!).

 Fonte: 1.bp.blogspot.com 

Está claro que um negócio funciona melhor quando todos trabalham juntos. Em uma era de profissionalização, redes sociais e gestão colaborativa, é o momento certo para as redes hoteleiras evoluírem.

Tenho certeza que as marcas estão se mexendo e vão atender essas novas “expectativas” dos proprietários de hotéis. Por outro lado, a “onda” dos hotéis independentes também não vai acabar. 

Em geral, é muito bom estar em um segmento tão dinâmico, com cada vez mais opções e se profissionalizando a cada dia.

domingo, 26 de junho de 2011

As Pérolas dos Hoteleiros - Parte II

Para entender o que motivou o post "Pérolas" leia o primeiro da série AQUI.

E os hoteleiros, estudantes e "aspirantes" continuam se superando no Twitter.
O detalhe agora é que colocarei os autores. Have fun!!!

@EdTurismo Amigo vc tem como indicar uma resenha que tenha na net na area do turismo? to precisando para fazer um trabalho!

@sah_freak larguei hotelaria e turismo , pq nao queria trabalhar no sabado KK bem dessas

@joaofmotta feriado?? pra quem trabalha no ramo hoteleiro essa palavra só significa uma coisa: trabalho dobrado #fuckmylife

@jubaschroeder Vo na minha vó e tem gente bebada, vo na minha tia e tem gente bebada e só eu q nao...ô vida dificil essa de hoteleiro.

@alinegussuli Pontos positivos de trabalhar em um hotel: se tiver uma massagista gente boa hospedada no hotel, ela vai fazer uma massagem de graça você.

@Amsterdam_LHP @Fabi_leite Esse foi um dos motivos que me levaram a fazer turismo e hotelaria . Kkkkkk minha mae nao sabia a diferença entre Hotel e Motel 

@izza_mendes Estava decidida em fazer Hotelaria.. mas pendei melhor!! Não não!! =/

@_RaulLennon Realmente Murphy era hoteleiro !!! 

@joaomotta  como hoje eu trabalho até as 11 (maldita hotelaria) vo te que deixa pra assisti amanha mesmo que to de folga

@JuliaMRamos e hoje acoRdei afim de cursar Hotelaria, não sei mais o que fazer comigo gente

@theursa eu fico me perguntando por que cargas dágua eu fui escolher hotelaria 

...e o tweet vencedor de Pérolas, Parte II...
@BrunnoRabbit não nasci pra ser doméstica não, tenho espírito de rica. Deve ser por isso que ainda não comecei a trabalhar em hotel.

Mas, como sempre, nem tudo está perdido:
@ViviBelz Muito feliz!!! Emprego novo, agora na minha área, vou começar a trabalhar em um hotel!!! Com a Graça de DEUS! Obrigada meu Senhor!!!

segunda-feira, 20 de junho de 2011

Aman Resorts, o Luxo Zen

Esse meu artigo também foi publicado no site Gestão do Luxo, da FAAP. Leia AQUI.
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Adrian Zecha, um rico indonésio educado nos Estados Unidos, sempre foi empreendedor. Sua primeira experiência com a indústria hoteleira foi ajudando a cadeia Marriott com novos negócios na região asiática. Essa experiência levou Adrian a ser um dos cofundadores da Regent International Hotels, primeiro grupo de hotéis de luxo da Ásia.

Em 1987, já como um bem-sucedido empresário, passeava por Phuket, Tailândia, procurando um terreno para construir sua casa de férias. Passando por uma plantação de cocos, em uma praia paradisíaca, teve a ideia de construir um pequeno resort boutique no local.
Em janeiro de 1988, com quatro milhões de dólares investidos do próprio bolso, Adrian Zecha e um amigo de longa data inauguraram o Amanpuri, primeiro hotel da bem-sucedida rede Aman Resorts.
Amanpuri (Lugar de Paz) Resort – Phuket, Tailândia.

A partir daí, o desenvolvimento foi consequência natural da sua habilidade para o negócio hoteleiro. Logo em seguida, foi a vez do Amandari Resort, em Bali, que confirmou a tendência minimalista de Zecha e o charme da escolha dos destinos exóticos e com foco na natureza e cultura local.

Amandari (Espíritos da Paz) Resort – Bali, Indonésia.

Hoje, a empresa tem 24 hotéis em 15 países, mas sempre mantendo a ideia do seu fundador de não se tornar uma grande rede hoteleira. "Se você medir sucesso pelo número de apartamentos de uma empresa do ramo hoteleiro, a Aman Resorts não conquistou muito. Nós nunca focamos em ser os maiores. Preferimos pensar de maneira intimista e envolvente. E não é porque somos menores que nos tornamos melhores que grandes hotéis. Somos somente diferentes. Aman Resorts corresponde ao estilo de vida contemporâneo. Isso é o que oferecemos, uma experiência de estilo de vida, sem limitações”,afirma Adrian Zecha.

E ele não poupou esforços. O foco nos detalhes e os serviços excepcionais fazem da Aman Resorts um sucesso na indústria da hospitalidade de luxo e já vale em torno de 400 milhões de dólares.Os resorts são únicos, não somente por seus destinos diferenciados, mas seu design, estilo “zen” e a experiência geral dos hóspedes, que saem maravilhados, cheios de boas memórias.

Com um pequeno número de bangalôs (máximo de 50), Zecha contratou renomados arquitetos e designers como Ed Tuttle, Kerry Hill e Jean-Michel Gathy para dar um toque ainda mais exclusivo aos seus empreendimentos.

Além disso, são quatro funcionários para cada hóspede e nada de recepção ou lobby tradicionais. A ideia é de que os hóspedes se sintam em uma residência de férias.
Também não existem apartamentos convencionais em um Aman, mas bangalôs, vilas ou tendas, quase sempre com piscinas privativas e confortáveis áreas de descanso e alimentação ao ar livre. 

Está claro que os 900 dólares de diária não foram conquistados à toa. O foco no bem-estar, na qualidade de vida, na sustentabilidade e na conexão emocional e espiritual com o destino, transformou a Aman Resorts na marca predecessora do atual conceito de luxo experiencial no segmento hoteleiro.

Aman Resorts no Brasil

Em 2008, a rede anunciou dois empreendimentos no Brasil, em Mangaratiba, Rio de Janeiro, e outro na Praia da Pituba, em Alagoas. Na época, Zecha foi taxativo: "Faltam produtos de primeira linha no Brasil e nós vamos trazê-los!”
O ano de 2010 seria marcado com a inauguração do primeiro resort Aman no nosso país, mas ainda estamos esperando. As constantes mudanças no controle acionário da empresa tornaram o projeto inicial de expansão de Adrian bem mais lento. 

Reconhecimento

Mesmo com o crescimento comprometido, desde sua inauguração, a Aman Resorts nunca parou de receber prêmios. Condé Nast Traveler, Zagat Survey, Gallivanter's Guide, Harper's Hideaway e Travel and Leisure são alguns exemplos do sucesso da marca ao redor do mundo.

Mesmo com tantos prêmios, em 2005, o talento de Adrian Zecha foi reconhecido com o Innovation Award no 16th Annual Hotel Investment Conference Asia Pacific (HIPAC), pelo conceito inovador que ele trouxe para a hotelaria. Mas, neste ano, no dia 13 de junho, o fundador da Aman Resorts receberá um dos mais importantes reconhecimentos da indústria de hospitalidade de luxo do mundo, o Lifetime Achievement Award,oferecido pela ILTM (The International Luxury Travel Market), Ásia, 2011. Mais que merecido! Conheça um pouco mais dos Aman Resorts e entenda o motivo da escolha do nome “Aman”, que em urdu significa “Paz”:

Amanjena Resort, Marrocos.

Aman Nova Délhi, Índia.

Amanpulo (Ilha da Paz) Resort – Filipinas.



Amangiri Resort – Utah (quase fronteira com o Arizona), Estados Unidos.
Aman at Summer Palace - Beijing, China

Amansara Resort - Camboja

                                               Amantaka Resort – Phousi Hill, Laos.

Para mais informações: www.amanresorts.com

sexta-feira, 3 de junho de 2011

Como definir seus concorrentes

Esse meu artigo também foi publicado no Hôtelier News. Leia AQUI.
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Dentro do planejamento anual de um hotel, entender a concorrência é parte vital da estratégia. 

Mas informações pontuais são insuficientes.  Os concorrentes devem ser analisados ​​de forma sistemática, utilizando toda a inteligência de negócios disponível. 

Estamos falando do bom e velho “benchmarking”, processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes para identificar o melhor do melhor. Depois disso, é adaptar essa prática ao seu negócio com o intuito de alcançar uma vantagem competitiva.

A importância desse conhecimento se divide em dois:
1) 1) Prever a reação dos concorrentes mediante aos diferentes movimentos do mercado consumidor.
2)  2) Tomar decisões estratégicas mais embasadas.

Por exemplo, um concorrente que está focado em atingir objetivos financeiros a curto prazo pode não estar disposto a gastar muito dinheiro respondendo a um avanço da concorrência. Por outro lado, hotéis com objetivos de longo prazo, podem estar dispostos a entrar em uma competição de preços destrutiva, onde ninguém vai lucrar.

Mas quem são os seus "verdadeiros" concorrentes?
Quem já participou de reuniões de planejamento anual, sabe que essa resposta não é tão simples quanto parece. E essa questão pode acarretar desde conversas filosóficas até acaloradas discussões internas. Não é para menos. Uma definição errada da concorrência pode prejudicar o posicionamento, a precificação e todo seu plano estratégico. É um assunto importantíssimo e nem sempre tratado com a devida atenção pelos hotéis.


Quais são os itens a serem considerados?
·         Preços
·         Produto (infraestrutura)
·         Nível de Serviço
·         Localização
·         Canais de Distribuição
·         Valor percebido pelo mercado (item muitas vezes esquecido pelos hoteleiros)
Lembrando que um concorrente pode competir somente em um segmento específico e/ou por um período determinado.

Uma diferenciação importante é entender o significado do competitive set (cesta competitiva) operacional e o aspiracional (geralmente com Diária Média mais alta).
Por isso, algumas vezes, um proprietário deve ser orientado para ter uma visão mais realista do mercado. Não é raro, depois de investir tanto, que ele tenha uma idéia distorcida e superestimada do seu empreendimento. Se você é o Gerente Geral ou responsável comercial por esse hotel, cabe a você “colocar os pés dele no chão”. Como? Agregue à toda sua expertise hoteleira, uma sólida análise de cenário.

Felizmente, restam poucos hoteleiros que não consideram a concorrência, confiando somente no seu próprio histórico de desempenho para julgar os sucessos e fracassos de hoje.

Mesmo assim, algumas armadilhas típicas ainda permeiam a seleção da concorrência:
 
• Confundir critérios. Conforto e localização são muitas vezes utilizados como critérios para a seleção principal. Entretanto, o mercado alvo, por exemplo, é muito importante.
Se duas propriedades próximas ao aeroporto são idênticas, o contrato com uma tripulação de um deles pode distorcer as métricas. A mesma armadilha está ao selecionar um hotel com foco em grupos, enquanto seu hotel é basicamente composto por hóspedes individuais.

Superestimar ou subestimar o “valor”. Saber o que é “valor” para seus clientes atuais e potenciais, dentro do processo de seleção da concorrência, é vital. Ainda mais crítico é saber a capacidade do seu hotel e dos seus concorrentes de satisfazer essas necessidades. Uma avaliação honesta e imparcial é fundamental.

 Fonte: http://www.cemper.com

Considerações sobre preços

No livro “Estratégia do Oceano Azul” de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (que recomendo muito), os autores dão vários exemplos de empresas (como Cirque du Soleil, Southwest e McDonalds) que aproveitaram um espaço de mercado inexplorado. A menos que você tenha a sorte de trabalhar ​​em um hotel que oferece uma experiência diferenciada explícita e relevante para o mercado, é provável que você esteja competindo diretamente com hotéis que são substitutos fáceis do seu negócio na cabeça dos turistas. 

Os gestores hoteleiros precisam entender claramente a relação preço x percepção de valor que os clientes têm de sua propriedade, e as opções disponíveis a qualquer momento através de qualquer canal. E isso é só uma parte da história, pois o ideal é você entender como essa relação acontece na sua concorrência também. 

Ferramentas é que não faltam para isso. Alguns exemplos são:  RateView da Travelclick, MarketVision da Rubicon (que, aliás, foi comprada pela TravelClick há alguns meses), RateTigerShopper (que tem plano agressivos de investimento no mercado brasileiro) e outros. 

O segredo aqui é saber quando responder a uma informação sobre preços de um concorrente e quando a ignorá-la. 

Hoje em dia, muitos sistemas de gestão automatizada de receitas (RMS – Revenue Management Systems) como Ideas ou EZ (Easy RMS), já consideram esse tipo de informação de preços da concorrência para ajudar a gerar ou validar as recomendações do sistema.

Considerações do Consumidor

Além de agências de viagens tradicionais e os “booking engines” dos sites dos hotéis, não é nenhum segredo que o Google, Expedia e Travelocity (e muitos outros) são usados ​​por viajantes para decisão de reservas em determinado local e determinado momento. Na verdade, de acordo com a Forrester Research, 90% de todas as decisões de compra relacionadas a viagens já são feitas on-line.

Assim, apesar dos esforços para definir nossa concorrência, quem realmente decide isso é a percepção do cliente que comanda as decisões de compra. 

Não é à toa que sempre aconselho hotéis a acompanharem de perto sua reputação online e de seus concorrentes através da revisão periódica dos comentários do TripAdvisor, sites das principais OTAs,  Twitter e Facebook. 

Além disso, pesquisa de satisfação do cliente formal também pode revelar algumas idéias surpreendentes sobre quem seus clientes acham que são seus verdadeiros concorrentes.

Aliás, Trevor Stuart, dono da Revenue Matters (Consultoria de Revenue Manager), escreveu um artigo muito interessante sobre o assunto para o blog da HSMAI (Hospitality Sales andManager Association International). Ele afirma que essa percepção do cliente, através das opiniões online, será a próxima evolução dos Sistemas de Revenue Management. Concordo com ele!

Bem, a resposta para "Quem são meus concorrentes?” continuará a gerar debates e o processo continuará a evoluir. Com o tempo, tecnologia, recursos e análises vão nos fornecer informações cada vez mais consistentes para que possamos tomar decisões coerentes.

E já que estamos falando de concorrência, quando foi a última vez que você se hospedou nos hotéis concorrentes?
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