sexta-feira, 11 de julho de 2014

Revenue Management é coisa do passado! #HSMAIROC

Matéria publicada no portal Panrotas e Panhotéis. Leia AQUI.
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Gabriela Otto, da GO Associados e blogueira do PanHotéis, participou na semana passada de uma conferência da HSMai sobre Revenue Management, a Roc 2014. No começo, a conferência era parte da Hitec, reconhecida como a maior feira de tecnologia para hospitalidade do mundo, mas foi crescendo e agora acontece paralelamente ao evento. Os aprendizados, constatações e observações de Gabriela, ela divide aqui com os leitores do PanHotéis.

Por Gabriela Otto

"O HSMAI Roc (Revenue Optimization Conference), realizado na última semana em Los Angeles, nos Estados Unidos, bateu seu recorde em 2014 e recebeu mais de 500 profissionais especializados em Revenue Management e tecnologia reunidos no hotel Westin Bonaventura. A convite da HSMai (Hospitality Sales and Marketing Association International), presenciei novas tecnologias sendo apresentadas ao mercado, metodologias de ensino de Revenue Management e palestras dos melhores profissionais do mercado americano. 

  Recepção do HSMAI ROC 2014 já estava aberta desde às 7 horas, enquanto os participantes aproveitavam o café da manhã oferecido pelo evento. Às 8 horas em ponto, as portas foram fechadas, e a primeira palestra começou.

E o slogan “You´re all about numbers. We´re all about better numbers” (Vocês são pelos
números. Nós somos pelos melhores números) abre o primeiro dia da Roc 2014, com palestrantes reforçando que os revenue managers precisam se preparar, afinal, serão os CEOs do futuro.


Coisa do passado?
Revenue Management é coisa do passado. Esse foi o tópico mais comentado do evento. Revenue Management já não é mais suficiente para que a decisão estratégica seja acertada. Em um ambiente de e-commerce tão complexo, é preciso implementar Revenue Strategy. E o Revenue strategist deve focar não somente na receita, mas no custo da aquisição de cada cliente, de cada reserva. O sucesso será medido pela receita neta.

Esse conceito originou a frase mais polêmica do evento: “Marketing deve reportar para Revenue Management”. Seguindo a lógica da Revenue Strategy, faz sentido. Entretanto, arrancou muitas risadas da plateia. 




Custo da distribuição
O mundo que vivemos mudou tanto que os RMs estão pensando cada vez mais nos canais de distribuição para resolver seus problemas. O custo de venda hoje é de 20% a 30%, e isso em um mercado com a maioria dos hotéis com interface “two way” (on-line) e RMSs (Revenue Management System). No Brasil, esse custo é maior, chegando a 40% em função da “colcha de retalhos” que é a nossa tecnologia e processos.

Ambiente de Negócios
Com linhas ascendentes nos seus gráficos, o mercado americano vem crescendo desde 2010.
Recebendo 32,8 milhões de turistas estrangeiros por ano, o primeiro painel detalhou o amadurecimento do turista chinês, e a importância dos brasileiros que, mesmo com a economia desacelerada, continua viajando aos Estados Unidos.

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Mais de 500 profissionais da indústria da hospitalidade atentos às análises do mercado, 
apresentadas no primeiro painel.

OTAs X hotéis
“Os hotéis falharam ao não colocar seu produto no mercado de uma maneira que o consumidor quisesse comprar. As OTAs fizeram isso por nós. Hoje, entre 20% e 30% do nosso negócio são vendidos por elas, que contrataram nossos melhores vendedores para vender para nós.” enfatizou Kathy Maher, a mais aplaudida do painel.

E ela tem razão, afinal, a receita da indústria hoteleira cresceu 20%, mas seu custo e distribuição aumentou 37%.

O que faremos se a demanda diminuir 15% ou tivermos 30% menos de grupos? Nos próximos dois ou três anos, distribuição precisa resolver essa questão.


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A previsão para 2015 é excelente, mas estamos enchendo nossos hotéis de outra forma. Os grupos vem 
ganhando mais espaço, incluindo a entrada OTAs (Online Travel Agencies) e 
OTOs (Online Travel Operators) nesse tipo de negociação.

Mas a partir de 2016,  as previsões já se mostraram incertas, e com tendência natural de  desaceleração.

Veja as soluções apontadas pelos especialistas:
1) Mudar o mix de negócios
2) Diminuir a pressão sobre a margem de lucro
3) Mudar os modelos de distribuição. “Falamos muito, mas tomamos poucas decisões”
4) Atrair talentos que possam nos ajudar com os três itens acima, pessoas que pensem diferente.

Os hoteleiros são conservadores demais na maneira como gastam seu dinheiro. Precisamos ser mais proativos. Se Revenue Management não tomar a frente da nossa indústria, vamos sofrer na próxima etapa, pois perderemos o controle.

E esse processo será acelerado se vendas, RM, distribuição e marketing trabalharem isolados.

Ao final desse painel, me surpreendi com o nível das perguntas, dos questionamentos muito bem embasados, do engajamento da plateia e da aproximação da academia e do mercado.



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Entre os workshops, os participantes aproveitaram os coffee breaks e almoço do Westin Bonaventura, em Downtown Los Angeles, um hotel famoso por sua área de convenções, e muito bem localizado.

Impacto dos reviews
Com o advento das OTAs, os preços tornaram-se transparentes e os hotéis foram obrigados a prestar muita atenção à forma como eles são precificados em relação à concorrência.

Agora, com a crescente popularidade das classificações e opiniões on-line, os consumidores têm informação adicional para avaliar o valor do seu hotel em relação à concorrência.

Um estudo da SAS Technology descobriu que há uma forte relação entre o conteúdo gerado pelo usuário, e a relação desses atributos com preço, além de várias outras descobertas:

• Para cada ponto na classificação do Tripadvisor, por exemplo, o aumento no poder da precificação é de 11,2%.
• Os principais critérios que influenciam na compra de hotéis on-line são:

1) Classificação no Tripadvisor
2) Marca
3) Comentários positivos
4) Preço

• O menor preço não supera o impacto dos comentários negativos.

• Conduzir um negócio em hospitalidade não é somente competir por preço. Os consumidores estão claramente se voltando para conteúdo gerado pelo usuário para informar suas decisões de compra e opiniões.

Isto significa que os hoteleiros não só devem estar alerta em relação aos seus preços, mas também sobre como está sua reputação.

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Workshop para ensinar os RMs a facilitarem treinamentos para a equipe do hotel com Cynthia Paynter, Director of Revenue Management Development da FRHI Hotels & Resorts.

A inovadora metodologia foi muito elogiada, e aplicarei nos próximos cursos abertos que ministrarei.

Comunicação
Bart Queen, CEO da Life your Life Speak Foundation, fechou o primeiro dia com uma ótima palestra sobre a importância de fazermos menos apresentações e mais comunicações.

Um exemplo da importância da comunicação é o departamento de reservas.

Uma das habilidades importantes em um RM é saber contar a história dos seus números, gráficos e relatórios. É vital que as pessoas saibam o que ele faz, e só ele pode contar, pois entende totalmente do assunto.

Para que a cultura da gestão de receitas seja realmente propagada no seu hotel é vital que haja confiança, bom relacionamento e engajamento com o RM. Ele precisa ser ouvido!

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O primeiro painel, onde tendências econômicas foram analisadas, contou com Dr.Baizhu Chen, Professor de Economia da US Marshall School of Business, Kathy Maher, Senior Vice President de Revenue Management da Wyndham Hotel Group, e Aran Ryan, Director of Lodging Analytics da Tourism Economics (Oxford Group).

O RM precisa ser um guru, um professor, um evangelista.

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Aproveitei para participar do workshop para a CRME (Certified Revenue Manager Executive), que em breve estaremos disponibilizando aos profissionais brasileiros.

Para acompanhar mais do que foi falado no evento, procure por #hsmairoc nas redes sociais."


Viagem a convite da HSMai.

quinta-feira, 10 de julho de 2014

Design Thinking, seu hotel está pronto para pensar diferente?

Esse meu artigo também foi publicado no site Hôtelier News. Leia AQUI.
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Sabe o que altos executivos e universidades de engenharia tem em comum?
Design Thinking, a grande sensação do momento.

Motivo para você se interessar pelo assunto?
Somente 4% dos produtos lançados no mercado são bem sucedidos. 

O que falta?  Inovação.

Um designer identifica como um problema tudo aquilo que prejudica ou impede a experiência (emocional, cognitiva, estética) e o bem estar na vida das pessoas (lazer, trabalho, cultura, entretenimento, etc).

Não se soluciona problemas com a mesma base de pensamento que os criou. Desafiar as normas, e se desvencilhar do pensamento lógico e cotidiano, formam a base do Design Thinking.

Não é à toa que diversas empresas têm adotado a visão do design para a condução dos negócios, seja para inovar ou solucionar problemas de forma criativa e centrada no cliente. 

O Design Thinking se divide assim:

1) Identificar onde existe uma Oportunidade de Inovação. 
Como: reunião multidisciplinar, observação do comportamento do cliente, pesquisas qualitativas
Perguntas Chave: Onde iremos crescer? Como é a percepção de valor do cliente?

2) Desenvolver a Oportunidade de Inovação
Como: diagnóstico, aplicação de um processo criativo para gerar opções ou ideias.

3) Protótipos - Fazer testes monitorados para saber se o serviço/produto atendem as necessidades e percepção de valor dos clientes. É o momento de validar, reprovar ou gerar novas ideias.
Pergunta Chave: o cliente está satisfeito com este produto ou serviço? 

4) Planejar e implementar a inovação - planejar as etapas de produção e introdução do serviço no mercado.
Pergunta Chave: Como multiplicar os resultados da inovação?

Diferenciais do Design Thinking:

•    Foco no comportamento e percepção de valor do cliente, suas reais necessidades e desejos.
•    Desenvolver novos produtos e serviços com equipe multidisciplinar.
•    Utilizar recursos visuais, efeitos e diagramas de causa e efeito.
•    Utilizar o conhecimento empírico e explorar o processo intuitivo.
•    Utilizar protótipo para validar ideias e gerar novas ideias
•    Visão sistêmica e de processo.

O que você precisa: aumentar a retenção de clientes? Proporcionar experiências inesquecíveis? Minimizar o risco de uma exposição negativa da marca? 

Mas antes de investir no Design Thinking (ou Design Service, focado na indústria de serviços), lembre da última reunião de brainstorming que você participou. Sua empresa realmente incentiva o “pensar diferente”?

"Cada criança é um artista. O problema é como permanecer um artista quando você crescer”. Tom Kelley

O case Hyatt
Jonathan Frolich, vice-presidente de Inovação Global da Hyatt, disse que  a empresa iniciou sua incursão nos princípios de Design Thinking três anos atrás, quando pesquisas mostravam:
•    Taxas de crescimento econômico macro encolhendo.
•    Concorrência global esquentando.
•    Clientes cada vez menos leais às marcas do que eram há 25 anos.
•    A difusão da tecnologia fazendo com que as pessoas esperem acesso à informação e transparência. 

Uma das maiores marcas de hotéis do mundo voltou para a escola, e começou a usar conceitos de inovação centrada nas pessoas para mudar a experiência dos clientes e sua cultura. 
E os líderes da Hyatt começaram se perguntando: "Por que precisamos mudar, o que é a plataforma para a mudança e por que é necessário?"

Ficou claro que a Hyatt precisava se diferenciar e romper o “mar de mesmice” da indústria. 
O processo passou por diversas etapas:

a) Pesquisas com funcionários e clientes. Descobriram que os clientes não tinham controle sobre suas experiências, e que a equipe tinha pouco controle para tomar decisões e resolver problemas que podiam impactar positivamente seus hóspedes. 
b) Capacitaram seus líderes, para que reformulassem seus desafios e olhassem de uma forma diferente para as oportunidades. Envolvimento emocional e interações autênticas tornaram-se a nova regra.
c) Experimentos interativos com iluminação, móveis e nos quartos, se concentraram em transformar toda a experiência do hóspede. 

A experiência afetou a cultura da Hyatt de três formas: 

1) Verdadeira empatia ao projetar produtos e serviços para atender necessidades humanas.
2) Colaboração Radical – acabou com os silos departamentais.
3) Prototipagem rápida - "Falhar cedo e rápido” é o novo mantra da Hyatt, que tornou sua cultura mais colaborativa, com mais pessoas envolvidas no processo de pensamento criativo e na resolução de problemas complexos.
E o resultado veio. Esse ano, pela primeira vez, Hyatt está entre as  melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos. A mudança na cultura é palpável!
 
E o seu hotel, está pronto para pensar diferente?

quarta-feira, 2 de julho de 2014

Saber lidar com comentários negativos online é questão de sobrevivência

Esse meu texto foi publicado também na Revista Hotel News. Leia aqui.
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Enquanto muitos hotéis divulgam com orgulho a lista do Traveller’s Choice 2014 do TripAdvisor, outros colocam os pés pelas mãos, e conseguem a atenção da mídia da forma mais negativa possível.
Recentemente, o Spa & Pousada Grand Village, de Petrópolis (RJ) virou notícia ao enviar uma carta ameaçando uma hóspede de processo caso ela não retirasse um review feito no TripAdvisor.
Mais do que indignação ou surpresa, o que mais surpreendeu a todos foi a falta de bom senso da gerência do empreendimento.
Veja o comentário e a resposta do empreendimento:


Mais do que indignação ou surpresa, o que mais surpreendeu a todos foi a falta de bom senso da gerência do empreendimento.

Mesmo após o TripAdvisor informar que pode banir estabelecimentos que ameaçam avaliadores, a gerência do spa resolveu não se pronunciar. Diferente do dono do restaurante Phoenix AmericanMex, de Curitiba (PR), que alegou invasão do seu perfil ao tentar explicar a resposta mal educada que escreveu a uma cliente ao reclamar do seu bar no Facebook.  Piorou a situação.

 
E não achem que só no Brasil que essas coisas acontecem. Anos atrás, o gerente do Grand Hotel Dallas/US virou sinônimo de má gestão quando disse não saber do banner ao lado da sua recepção, comunicando o pagamento de U$ 3 à U$ 5 no ato, para os hóspedes que postassem reviews positivos em alguns sites previamente escolhidos. Ele acusou um funcionário de tomar essa decisão sem consultá-lo. 


O Riverside Hotel da Inglaterra, assim como muitos outros hotéis pelo mundo, recebeu uma advertência e foi rebaixado no ranking, ao tentar falsificar reviews positivos. Bandeira vermelha para ele.


Ao ler essas situações fico realmente torcendo para que seja pura falta de conhecimento. Talvez o hotel não saiba que o TripAdvisor faz varreduras para verificar se os endereços de IP ligados aos comentários não vieram do próprio hotel. Totalmente compreensível, visto que o sucesso do seu negócio é a credibilidade e transparência.

Mas porque essas situações ainda acontecem?

Esses empreendimentos não estão só prejudicando sua imagem, mas sua rentabilidade. A cada 1% de aumento na reputação online, a diária média pode crescer 0,89%, 0,54% para ocupação, e 1,42% em RevPAR. Mesmo assim, não são poucos os empreendimentos que conheço que morrem de medo, ou pior, preferem ignorar a existência do site.

Todos sabemos que comentários positivos são um reflexo do valor percebido pela experiência do hóspede. E se 69% dos viajantes se sentem mais confiantes em fazer uma reserva ao ver que a gerência responde reviews, porque não aproveitar a oportunidade de negócio?

O pânico gerado por um review negativo precisa deixar de existir. Claro que ninguém gosta, mas 66% dos usuários ignoram comentários extremos. Isso mostra o bom senso e maturidade do consumidor online. É preciso entendê-lo, engajá-lo e, principalmente, respeitá-lo. E muitos hotéis fazem isso com maestria.

O Library Hotel, por exemplo, é um case em New York. Imagina um hotel, atualmente 3º no ranking do TripAdvisor, que nunca saiu dos top 10 no destino mais competitivo do mundo. 
Ao responder um review “razoável”, a gerente geral foi impecável. Veja abaixo como ela começa:


 
Já o Casablanca Hotel Times Square, hoje em 2º no ranking de NYC, já ficou por três anos em 1º lugar em NYC. O gerente Geral também arrasou na resposta para uma cliente que estava insatisfeita com o tamanho dos aptos. Veja o final da sua resposta, igualmente irretocável:

Esses exemplos deixam claro que não adianta simplesmente responder. É preciso profissionalismo e consistência.

Em um país tão emocional como o Brasil, não é raro lermos respostas com grandes pitadas de rancor. Como consequência, as piores repercussões costumam ser provenientes de hoteleiros que tomaram a crítica como algo pessoal.
 
Veja o exemplo do Gerente Geral do Grand Hyatt, ao responder um hóspede que estava insatisfeito com o bar do hotel:

Para minimizar o impacto dos comentários negativos, seguem dez melhores práticas:

1. Leia as orientações e responda todos os comentários, positivos e negativos.
2. Responda, prontamente (se possível, na mesma semana).
3. Comece sempre agradecendo pelo feedback.
4. Seja original na sua resposta. Se for usar respostas “copy-paste”, é melhor não responder.
5. Destaque sempre pontos positivos.
6. Prepare-se para responder tanto comentários positivos quanto negativos.
7. Assegure que os problemas relatados estão sendo trabalhados para melhoras seu desempenho. E acredite, às vezes, um pedido sincero de desculpas vale ouro, e coloca você de volta “ao jogo” instantaneamente.
8. Quem assina os reviews é o gerente-geral.
9. E não custa lembrar: seja educado e profissional. Não há discussão online

Se for necessário mais detalhes ou uma conversa mais longa, um bom exemplo é o JW Marriot do Rio, que passou a conversa para o email, tornando-a privada, mas mantendo pública a preocupação e atenção que tem com seus clientes.  

Em resumo, ao se deparar com um review negativo, conte até dez antes de começar a responder. Se esquecer de todas as nove melhores práticas, lembre da dica mais importante:

10. Responda o review como se o cliente estivesse na sua frente, na recepção, rodeado de outros hóspedes. 

Para não errar, imagine o gênero de reviews que gostaria de ter, e seja o hotel que inspira esses comentários.

terça-feira, 1 de julho de 2014

Piaget, uma Jóia Suiça - Reportagem Isto é Dinheiro com Gabriela Otto

Gabriela Otto participou de reportagem sobre a chegada da Piaget no Brasil para a Revista Isto é Dinheiro.
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A grife Piaget quer seduzir o brasileiro com suas peças repletas de diamantes e pedras preciosas. A marca da alta relojoaria planeja abertura de uma loja no Brasil ainda esse ano.

É verão em La Côte-aux-Fés, vilarejo a pouco mais de uma hora de Genebra, na Suíça francesa. Para chegar ao lugar, que abriga apenas 500 habitantes, é preciso dirigir por quase meia hora entre montanhas com curvas sinuosas. No cenário bucólico, muito verde, com pinheiros exuberantes e vacas pastando, além das casinhas típicas da região, com seus tons pastel e janelas verdes, vermelhas e marrons, e telhado de barro. É esse charmoso povoado que está instalada uma das duas fábricas da Piaget. Ao entrar na unidade, que mais lembra uma das residências de La Côte-aux-Fés e arredores, nota-se que todos os funcionários usam jaleco branco e lupa. Tudo para não atrapalhar a montagem dos relógios, uma vez que um mísero grão de poeira poderia comprometer o perfeito funcionamento das peças. 

Todo ano a Piaget produz 25 mil relógios e 25 mil jóias. Para atestar a qualidade de seus componentes, cada um dos funcionários passa por pelo menos 5 treinamentos até obter o aval do mestre relojoeiro e começar a construir os complexos mecanismos dos modelos Piaget, como o Altiplano 900p. Disponível no Brasil a partir de dezembro, por R$ 80 mil, o relógio é famoso por ser o mais fino do mundo, com uma caixa de apenas 3,65 mm de espessura. Todos os mecanismos do relógio são montados à mão na charmosa unidade de La Côte-aux Fées e depois enviados para a fábrica de Genebra, responsável pela finalização das peças. Já na cidade grande, a Piaget exibe sua faceta tecnológica, abrigando 60 máquinas de última geração, que chegam a valer até U$ 1 milhão cada uma. São elas que fazem até as menores peças dos refinados relógios da grife. As jóias, de entrada ou mesmo de alto luxo, também são produzidas nessa fábrica, repleta de artesãos, muitos deles filhos ou netos de ex-funcionários da Piaget. 

No competitivo mercado dos relógios, a Piaget, pertencente ao grupo Richemont, com uma receita anual de U$ 14,5 bilhões, se destaca por fazer relógios somente de ouro, seja ele branco, seja amarelo ou rosé.
Isso quando não estão incrustrados de diamantes e pedras preciosas. A estratégias parece bem diferente da Cartier, que anunciou recentemente seu primeiro modelo esportivo com pulseira de borracha. As duas fazem parte do mesmo conglomerado suíço, que detém também outras marcas como Montblanc e Van Cleef & Arpels. "Não fazemos apenas relógios", afirma o CEo da marca, Philippe Léopold-Metzger. "Fazemos jóias-relógios". Um exemplo disso é o Limelight Excepcional Piece - Horse Inspiration, feito de ouro branco com diamantes (R$ 3,8 milhões). O executivo conta que, mais uma vez, diferente das outras marcas do setor, não deverá produzir (pelo menos não por agora) qualquer outra peça que não relógios ou jóias. "A nossa produção é ainda feita 80% por mãos humanas", afrma ele. "E queremos que continue assim".

Já a estratégia para incrementar a receita da marca continua bem semelhante a das maiores marcas de luxo: investir nos países emergentes. Tanto que o país mais importante para a empresa atualmente é a China e ela se preparar para abrir uma loja no Brasil em novembro, no shopping Cidade Jardim, na zona sul de São Paulo. "Os brasileiros adoram gastar dinheiro e isso é ótimo para a gente, não é mesmo?" diz o franco-americano, em tom amistoso.

Para Gabriela Otto, professora do curso de Educação Executiva do mercado de luxo da ESPM, essa aproximação geográfica funciona como uma estratégia de marketing para que o relacionamento com o cliente seja estreitado. "O mercado brasileiro de alto padrão está mais maduro", diz ela. "Isso significa que não há espaço apenas para Louis Vuitton e Dior, mas também para grifes menos óbvias, como a Piaget." Isso se deve , segundo a especialista, ao fato de os brasileiros terem passado a viajar mais para o exterior na última década. É também por isso que cada vez mais marcas como a Piaget têm dado  adeus ao modelo de distribuição com multimarcas e investido no contato direto com seus clientes. "Não que todas as marcas que entraram no Brasil desde 2010 tenham batido recordes absurdos, mas se aproximar do consumidor é essencial para as grifes de luxo  atualmente."

 
Para ler a matéria original, clique AQUI.