segunda-feira, 25 de abril de 2011

O Dilema das Tarifas Dinâmicas

Esse meu artigo também foi publicado no Hôtelier News. Leia AQUI.
=====================================

As cadeias Marriott, Hilton e Intercontinental foram as primeiras a implantar o dynamic pricing no início dos anos 2000. Entretanto, parece que só agora os hotéis estão entendendo a revolução dessa estratégia de preços no mercado.

Dynamic Pricing, Tarifas Flutuantes, Preços Dinâmicos, Tarifas Flexíveis.
Se você perguntar para um hoteleiro hoje, ouvirá: “chame como quiser, mas não deixe suas tarifas estáticas. Isso mata sua rentabilidade!”

O assunto está sendo cada vez mais presente nos debates da indústria de hospitalidade, mas ainda divide opiniões.

De um lado, hoteleiros entendendo preços dinâmicos como uma simples maneira de otimizar receita. Do outro, clientes entendendo a prática como oportunista, injusta e que não honra contratos de longo prazo.

Mas o que é esse negócio chamado Dynamic Pricing?
É uma série de BARs (Best Available Rate), ou melhores tarifas disponíveis, divididas por categorias de apartamentos e aplicadas apropriadamente de acordo com a demanda.
E não estamos falando de nenhuma inovação, pois a aviação já trabalha assim há muitos anos e conseguiu educar o mercado de tal forma que já entendemos como uma prática normal.

Veja no gráfico como funciona a dinâmica da Precificação Dinâmica:


Mas é importante deixar claro que não estamos falando de tarifas públicas, que já devem estar flutuando há muito tempo.
O dilema aqui é a aplicação dessa estratégia para acordos corporativos, contratos que até hoje eram fechados com “flat rates” (tarifas fixas anuais).

Thomas Nagel, expert em pricing (precificação) e autor do livro The Strategy and Tactics of Pricing é categórico: “O objetivo da precificação deve ser a melhor combinação entre margem de lucro e market share, o que maximiza a rentabilidade em longo prazo.”
Então, se a estratégia de preços deve ser de longo prazo, é preciso criar uma estrutura de precificação racional, coerente, transparente e que faça sentido para o mercado.

Mas nem sempre é o que acontece. E temos os dois lados novamente:
Hoteleiros que ainda não assimilaram toda a revolução da distribuição, revenue management e precificação da hotelaria dos últimos tempos e, consequentemente, não conseguem passar o “valor” da prática para o mercado.
Do outro lado, empresas e consortias com grande volume de negócios em vários destinos no mundo que não conseguem projetar seus budgets de viagens com base no dynamic pricing. Aliás, a falta de assertividade na previsão de gastos é o maior obstáculo para a aceitação desse tipo de acordo pelo mercado.

Em uma pesquisa feita pela HSMAI (Hospitality Sales and Marketing Association International) nos Estados Unidos, especialistas da indústria deixaram claro que a precificação dinâmica é uma coisa na teoria e outra na prática.

Last Room Availability, um entrave para o dynamic pricing
Se o cliente em questão não tiver produção em períodos que o hotel mais precisa e ainda centralizar a maioria dos seus negócios durante períodos de alta ocupação, o hotel terá um alto “custo de oportunidade”, ou seja, estará deixando de vender tarifas mais altas e ainda não aproveitando a sazonalidade típica da indústria. Não parece um bom negócio.

O estudo da HSMAI também sugere aos hoteleiros que, sempre que possível, fechem contratos com restrição de LRA somente para algumas categorias de apartamentos e não todas como muitos hotéis ainda fazem (incluindo até sua Suíte Presidencial).

Claro que alguns RFPs (request for proposals) ou contratos internacionais de grande volume são impositivos. Além de LRA, ainda não aceitam black out dates (como Carnaval na Bahia, Ano Novo no Rio e Fórmula 1 em São Paulo), entre outras exigências.
Bem, não vou advogar aqui por “ideologias hoteleiras”, até porque não existe certo e errado nessa questão. Depende do objetivo, da necessidade e da estratégia de vendas, e de RM de cada hotel. O importante é saber que a decisão é sua, o inventário é seu e as condições devem resultar em um  “ganha x ganha”, como qualquer boa negociação.

Vantagens
Mas não só de problemas operacionais e dúvidas vive o mercado em relação ao Dynamic Pricing.

Veja algumas vantagens para empresas e parceiros:
·       *  O demorado processo de RFP (Request for Proposal) é simplificado, resultando em tempo e economia de custos.
·       *  Loading no GDS (Sistemas de Distribuição Global) torna-se mais fácil e mais preciso.
·       *  Gestão de viagens é simplificada com as tarifas dinâmicas, pois é aplicado um desconto sobre a tarifa pública (BAR) durante todo o ano em todos os tipos de quartos.
·       * Com tarifas inferiores à BAR é possível conseguir valores menores que o preço fixo anual em alguns períodos.
·       *  A disponibilidade e a variedade de categorias aumentam, pois não há restrições, nem black out dates.
·       *  É possível negociar contratos por vários anos, afinal não é um preço fixo, mas um desconto sobre a melhor tarifa que está sendo oferecido.

Mas nada disso vale só confiando no seu “feeling” de hoteleiro. Qualquer decisão nesse sentido deve se basear em dados concretos e com recomendações de um bom RM.

E a polêmica continua...
No final do ano passado, a IHG anunciou no evento da NBTA (National Business Travel Association) que adotaria a precificação dinâmica para seus clientes corporativos no mundo todo após uma experiência positiva na região da Ásia-Pacífico.  Como tiveram a adesão de 1.000 contas, decidiram afastar o modelo híbrido e oferecer a prática em mercados secundários e terciários, mantendo preços fixos somente nos principais mercados.

Também no final do ano passado, uma publicação na Business Travel News trouxe o título: “Dynamic Hotel Pricing Making Limited Inroads among Buyers”. Na matéria, dois terços dos 221 compradores de viagens disseram que não usam um sistema de preços dinâmicos.

A pergunta que fica então é: “Os hotéis estão trabalhando aplicando suas tarifas dinâmicas com quem?”


http://www.tnooz.com

Porque a Hotelaria não consegue emplacar sua precificação dinâmica?
O estudo da HSMAI também aponta algumas das principais razões:

1)    Falta Agilidade - Apesar destas vantagens, os compradores de viagens parecem preferir contratos de taxa fixa, especialmente quando estamos falando sobre os volumes de produção elevados e com cada hotel. A CWT (Carlson Wagonlit Travel) escreveu sobre o assunto há alguns anos e foi taxativa: “A resistência geral aos acordos de preços dinâmicos decorre do fato que os hotéis têm sido lentos para fornecerem a prova concreta do justo valor agregado da prática”.

2)    Falta Transparência - maior dificuldade para ganhar a aceitação do mercado foi a falta de transparência na tarifação dos hotéis. Hotéis estão encarando um desafio para controlar suas tarifas nos inúmeros canais de distribuição.

3)    Falta Tecnologia - Um dos pontos principais que os gestores de viagens colocam é a falta do conhecimento, competências e infraestrutura técnica dos hotéis para gerir adequadamente seus preços e disponibilidade.

Mas alguns dos itens acima já estão ficando no passado. A indústria hoteleira e a tecnologia avançaram.  Hoje, quem já implantou a cultura de Revenue Management no seu hotel e entendeu o mundo multicanal em que vivemos, é totalmente capaz de oferecer o quarto certo, na hora certa, pelo preço certo, pelo canal certo, através de preços dinâmicos.

Então o que falta para os hotéis finalmente desencadearem a revolução da precificação dinâmica?

1)    * Criar confiança
2)    * Passar confiança
3)    * Acabar com o medo
4)   *  Tornar-se verdadeiro parceiro do cliente

Basicamente, a prática se resume na gestão de receitas eficaz e eficiente. Se pudermos prever com precisão como será nosso negócio no próximo ano, podemos dizer aos nossos parceiros facilmente quanto os quartos custarão.
Temos de convencê-los com números, estatísticas e gráficos. Mostrar-lhes o que vai ser gasto em uma base mensal/anual, permitindo um melhor orçamento de suas despesas de viagem. Precisamos nos tornar valiosos parceiros estratégicos.

Em resumo, invista na conscientização da sua equipe e depois parta para novas negociações com seus parceiros.
Além de precisões detalhadas, ofereça LRA (disponibilidade até o último apto.) e Best Rate Garantee (melhor tarifa garantida), se necessário. Estamos falando de um relacionamento de longo prazo e estratégico, vale a pena ampliar os itens dessa negociação.

No final de um artigo interessante sobre o assunto, Patrick Landman, VP Business Development do RateTiger e eRevMax, provoca os hoteleiros: “Próximo passo, preços dinâmicos para operadores, ou será que estamos indo rápido demais agora?”

Calma Patrick! Precisamos engatinhar antes de caminhar, e caminhar antes de correr! Coerência, transparência e muita determinação.
Mãos à Obra e Boa Sorte!
======================

Se você gostou desse artigo, talvez se interesse por esses outros:
Como vivíamos sem Revenue Management
O Futuro do Revenue Management
Ganhando a Guerra de Preços na Hotelaria

Postar um comentário